10 главных ошибок в управлении организацией

21.07.2021

Автор: Academy-of-capital.ru

Рейтинг:

(Голосов: 3, Рейтинг: 3.67)

Из этого материала вы узнаете:

  • Причины ошибок в управлении компанией
  • 3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
  • 7 тактических ошибок при управлении организацией
  • Шаблон расчета 5 ключевых показателей

    Скачать бесплатно

Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.

Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

  • Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

Причины ошибок в управлении компанией

  • Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

  • Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

  • Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

  • Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

  • Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

Излишняя эмоциональность во время принятия решений

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

  1. Чрезмерная демократичность

    Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.

    Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.

  2. Абсолютная диктатура

    Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.

    Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.

  3. Применение принципа «разделяй и властвуй»

    Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.

    3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

    Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.

    Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

  • без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
  • у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
  • руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

7 тактических ошибок при управлении организацией

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Уверенность в собственной непогрешимости

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

  • вопрос долго решается;
  • высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
  • сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

  • сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
  • руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
  • директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Уверенность в собственной непогрешимости

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Автомобильный транспорт является характерным представителем большой системы. Она включает в себя несколько крупных подсистем: грузовой и пассажирский коммерческий транспорт; индивидуальный некоммерческий транспорт, обслуживающий семейные нужды; дорожное хозяйство; производственная инфраструктура, обеспечивающая поддержание парка в работоспособном состоянии; подготовка и переподготовка кадров; материально-техническое обеспечение и др

Для переходного периода (1991-2001 гг.) характерны следующие тенденции и особенности развития автомобильного транспорта.

Сохранение за автомобильным транспортом ведущего положения в транспортном обслуживании экономики и населения, объясняемое:

гибкостью и мобильностью автомобильного транспорта;

возможностью оперативного разворачивания перевозок;

значительно меньшими, чем на других видах транспорта, первоначальными затратами на приобретение автомобилей, делающие их доступными домашнему хозяйству, индивидуальному предпринимателю, малому бизнесу,

организацией доставки грузов и пассажиров без пересадки и перегрузки, т.е. «от двери до двери»;

работой по расписанию, т е. «с колес» и «точно в срок»;

ролью автомобильного транспорта в реализации идеи мобильности общества. В декларации «Мобильность 2000», принятой на XXVIIВсемирном конгрессе Международного союза автомобильного транспорта (МСАТ), отмечается: «Любой человек стремится к передвижению, которое для большинства стало наиболее современным способом выражения свободы».

Вклад автомобильного транспорта в работу транспортной системы (всего 100%) составляет:

перевозки грузов 74-83%;

перевозки пассажиров (без индивидуального легкового) 51-56%;

туристические поездки 39-40%.

Автомобильный транспорт является связующим звеном и взаимодействует со всеми другими видами транспорта, а его клиентура (кроме индивидуального транспорта) составляет несколько миллионов предприятий, предпринимателей и различных организаций.

Индивидуальный транспорт обслуживает согласно оценке семейные нужды и домашнее хозяйство 60-75 млн. человек.

Продолжающийся, несмотря на сложную экономическую ситуацию в 1991-2000 гг., рост автомобильного парка (таблица 1)

Год

Всего, млн.

Легковые

Грузовые

Автобусы

Специальные

1970

3,58

28,9

49,3

10,9

10,9

1980

8,51

54,1

28,7

7,8

9,4

1990

13,15

68,2

20,9

3,4

7,5

1995

18,69

76,0

16,5

3,4

4,2

2000

24,74

81,8

13,1

2,6

2,2

Таблица 1

подпись: автомобильный парк россии, в том числе, %Согласно прогнозу автора, сделанному в 1996 г., к 2010 г. парк легковых автомобилей России может составить 28-33 млн (рис. 1).

Увеличение удельного веса в парке легковых автомобилей (таблица 1) с приближением к соответствующим показателям развитых стран: США 75 %, Франция 83 %; Англия 87 %; Италия 92 %; Германия 93 %.

Появление и рост в парке численности автомобилей иностранного производства, удельный вес которых, например, по легковым автомобилям (без ЗАЗ и Таврии), составил: Россия 15 %; Москва 28%; Калининградская обл 74%; Приморье 77%. При этом в реальном транспортном потоке удельный вес автомобилей иностранного производства, как правило, значительно выше «паркового» (табл. 2).

Таблица 2

Удельный вес легковых автомобилей иностранного производства в транспортном потоке Москвы и Московской области

Район

Удельный вес иномарок в потоке легковых автомобилей, %

в среднем

диапазон

Центр (в пределах Садового Кольца)

47

29-60

Садовое Кольцо Московская кольцевая дорога (МКАД)

33

19-49

Пригород (МКАД бетонное кольцо)

26

22-31

В потоке грузовые автомобили иностранного производства в среднем составляют 14 %, а автобусы 65 %.

Как следует из рис. 2, импорт занимает более 39 % (2000 г.) поступлений легковых автомобилей на внутренний рынок России.

Значительный возраст (табл. 3) и старение парка, отрицательно сказывающийся на эксплуатационной надежности и затратах на поддержание работоспособности. Так в Швеции в процессе инспекторских осмотров, в зависимости от возраста, количество легковых автомобилей, имеющих дефекты технического состояния, составило (%): 3 года 17; 6 лет 35; 9 лет 55; 12 лет 70. Соответственно количество дефектов на один автомобиль в среднем было: 2, 5, 10, 16.

подпись: размер парка, млнподпись: годыподпись: рис.1. изменение размера парка легковых автомобилей в россииподпись: факт прогноз (1996-97 гг.)Удельный вес в парке России грузовых автомобилей с возрастом более 10 лет изменялся следующим образом (%): 1995 21, 1996 23, 1998 33, 1999 40, 2000 46%. Автобусов соответственно: 16, 17, 24, 28, и 32%. Средний возраст грузового парка составил (2000 г.) 9,6 лет, автобусного 8,1 года.

Таблица 3

Наработка с начала эксплуатации и среднегодовой пробег легковых автомобилей в России (1999 г.)

Среднее значение (оценка)

Марка, группа

Наработка с начала эксплуатации

Годовой пробег, тыс. км

лет

тыс. км.

»ВАЗ

9,4

101

10,8

АЗЛК

9,8

102

10,4

ГАЗ

9,1

105

11,5

ИЖ

12,3

117

9,6

УАЗ

8,6

101

11,8

ЗАЗ

9.9

72

7,3

Итого отечественного производства

9,6

102

9,3

Иномарки

11,0

136

12,4

Значительный вклад в старение парка России оказывает поступление на внутренний рынок в основном (около 85 %) подержанных импортных автомобилей (рис. 2).

Поставлено

на внутренний рынок

60,6%

725 тыс.

86,6%

подпись: 80.6%подпись: дальнее
зарубе
жье,
58 тыс.
подпись: всего поступило на внутренний рынок россии 1197 тыс. (100%)Произведено в России, всего 837 тыс. (100%)

ПИ

13,4%

60,2%

Экспорт

113 тыс.

(100%)

39,8%

Дальнее зарубежье, 68 тыс.

Ближнее

зарубе­

жье,

14 тыс.

Ближнее зарубежье, 45 тыс.

Рис.2 Баланс производства и поступления легковых автомобилей на рынок России

Необходимо отметить, что старение автомобильных парков характерная тенденция для стран с высоким уровнем автомобилизации. Например, в США последние 25 лет происходит практически непрерывный рост среднего возраста легковых автомобилей, который увеличился с 6

6,5 года до 8 8,5 лет. В Западной Европе за последние 10 лет средний возраст парка легковых автомобилей увеличился на 15% и составил 7,4 года. Более 65% автомобилей имеют пробег с начала эксплуатации более 100 тыс. км.

В Швеции удельный вес в парке легковых автомобилей с возрастом более 10 лет составил (%): 1990 38; 1995 46; 1999 54. Объективными причинами такой тенденции являются совершенствование конструкции, качество изготовления и эксплуатации и, как следствие, повышение надёжности автомобилей.

Совершенствование и усложнение конструкции автомобилей (электоронизация и бортовая диагностика; многоклапанные двигатели; компьютерное управление рабочими процессами и нейтрализации отработавших газов; автоматические коробки передач; антиблокировочные устройства тормозов; регулируемые подвески и др.), повышающие их эксплуатационные свойства, но, одновременно, и требования к качеству

обслуживания, персоналу, эксплуатационным материалам и запасным частям, производственной базе.

Эти тенденции приводят к определённому изменению состава необходимых профилактических и ремонтных работ, выполняемых в эксплуатации: сокращение удельного веса традиционных и привычных (смазочных, крепёжных, регулировочных, слесарно-механических и др.) работ в пользу электронных, электротехнических, диагностических работ по обслуживанию и ремонту электронных, компьютерных, информационных, гидропневматических систем и агрегатов. Происходящая трансформация повышает требования к качеству работ, квалификации персонала, применяемому оборудованию и технологиям.

Количественный и качественный рост дорожной сети общего пользования (табл. 4), способствующие автомобилизации и мобильности, повышению производительности, сокращению удельных затрат на топливо, техническое обслуживание и ремонт

Таблица 4

Протяжённость автомобильных дорог России, тыс. км

Протяженность дорог, тыс. км

Годы

1990

1995

2000

Протяжённость дорог общего пользования

455

531

584

В том числе: с твёрдым покрытием

400

479

532

с усовершенствованным покрытием

254

319

361

Протяжённость ведомственных дорог

429

401

316

подпись: распределение автомобилей по видам собственности (москва, 2001 г.), %Изменение формы собственности (табл. 5) и ликвидация вертикали государственного управления автомобильным транспортом.

Подвижной состав, %

Вид собственности

легковые

грузовые

автобусы

всего

автомо

билей

прицепы,

полу

прицепы

Физические лица

93,4

45,4

34,5

88,0

85,8

Юридические лица

6,6

54,6

65,5

12,0

14,2

В том числе:

Государственная и муниципальная

2,1

19,1

31,1

4,2

6,3

Частная

1,4

16,6

11,3

2,9

3,4

Иностранная и прочая

3,1

18,9

23,1

4,9

4,5

Таблица 5

Резкое увеличение численности автотранспортных предприятий и предпринимателей: 1991 160 тыс.; 1995 322 тыс.; 2000 417 тыс., в том числе: предприятий 55 %; физических лиц 45 %.

Диверсификация собственности и увеличение численности владельцев транспортных средств затрудняет получение достоверной информации о работе предприятий и автомобилей, контроль их технического состояния, организацию качественного и своевременного выполнения профилактических и ремонтных работ.

Сокращение размеров автомобильных предприятий (табл. 6), в результате которого большая часть автомобильного парка оказалась в малых предприятиях (рис. 3), на которых практически не возможно по экономическим и организационным причинам обеспечить удовлетворительный уровень технического обслуживания, ремонта, а часто и хранения

Таблица 6

Оценка среднего размера АТП

Год

Все отрасли экономики

Предпринима

тели

Подотрасль «Автомобильный транспорт»

1990

27

263

1995

14

11

113

2000

11

9

77

Рис. 3. Распределение автомобильного парка России по группам АТП, %

Эта тенденция создаёт потребность в развитии адекватной сервисной системы и контрактных форм развития технического обслуживания и ремонта для малых и средних транспортных предприятий. Согласно нашим прогнозам дополнительная ёмкость такого рынка может составить к 2007 2010 гг. 17,5-19,5 млн. автомобилей, а том числе 14-15 млн. легковых, грузовых, грузопассажирских автомобилей и автобусов малой вместимости, обслуживающих нужды семьи; 3-4 млн коммерческих автомобилей. принадлежащих малым предприятиям, предпринимателям, водителям-операторам; 0,4-0,6 млн. автомобилей, находящихся в малых и средних муниципальных, коммунальных и государственных предприятиях, а также социальных учреждениях.

Рост разномарочности (табл. 7) и разнотипности парков, в том числе и на конкретных автотранспортных предприятиях (рис.4), который существенно осложняет проведение ТО и ремонта, организацию материально-технического обеспечения, комплектацию квалифицированным персоналом. Например в Москве зарегистрированы легковые автомобили 60-ти отечественных и зарубежных марок.

Таблица 7

Распределение зарубежных легковых автомобилей в автомобильном парке России. 2001 г

Марка

Страна

% автомобилей (место)

Россия

Москва

Тойота

Япония

17(1)

6(6-8)

Опель

Германия

13(2)

6 (6-8)

Фольксваген

Германия

12(3)

10(2)

Ауди

Германия

10(4)

6 (6-8)

Форд

США

9(5)

9(3)

Ниссан

Япония

6(6)

5(9)

БМВ

Германия

5(7)

8(4)

Мерседес Бенц

Германия

4(8-10)

12(1)

Мазда

Япония

4(8-10)

1(16)

Дэу

Корея

4(8-10)

4^10-11)

Мицубиси

Япония

3(11)

4(10-11)

Вольво

Швеция

2(12-14)

7(5)

Хонда

Япония

2(12-14)

2(13-15)

Фиат

Италия

2(12-14)

2(13-15)

Шкода

Чехия

1(15-16)

3(12)

Рено

Франция

1(15-16)

2(13-15)

Прочие

Прочие

5

13

Всего

100,0

100,0

Увеличение численности, сокращение размеров предприятий, рост разномарочности и разнотипности парков свойственны автомобильному транспорту многих стран, а также другим видам транспорта. Например,

средний размер парка автобусного оператора в Швеции составляет 7 автобусов. При этом, почти 60% операторов имеет 1-2 автобуса и только 0,6% более 100 автобусов.

На воздушном транспорте России, кроме крупнейшей авиакомпании «Аэрофлот», бывшей до 1991 г. монополистом, к 2001 г действовало почти триста в основном мелких перевозчиков, многие из которых имели

2          самолёта.

Крупнейший авиаперевозчик на Дальнем Востоке ОАО «Владивосток-авиа» имел (2001 г.) следующий парк воздушных судов, выполнявших пассажирские и грузовые перервозки на внутренних и междугородных линиях, а также различные технологические работы: Ту-154М 3; Ту-154Б 3; Як-40 7; Ил-76 3, вертолёты: Ка-32 13; Ми-8 13 и Ми7.

На Российском речном флоте действует 1653 судоходных компании (2001 г.), каждая из которых в среднем имеет 19 судов.

2          3 4       5          6          7

Число типов автомобилей на предприятии

Рис. 4. Разнотипность автомобильных парков

Существенная ресурсоемкость автомобильного транспорта и его негативное влияние на население и окружающую среду.

Вклад автомобильного транспорта от соответствующих показателей транспортной системы (100%) составляет:

расход топлива нефтяного происхождения 60 %;

трудовые ресурсы 70 %;

дорожно-транспортные происшествия 96 %;

В России количество погибших в ДТП на 100 тыс. жителей и 10 тыс. автомобилей составляло в 2000 г. 19,8 и 11,7; в США 15,3 и 2.0; в Финляндии 7,8 и 1,7.

Из всех источников загрязнений окружающей среды на автомобильный транспорт приходится:

всего 40-50 %;

в крупных городах 60-70 %;

мегаполисах 85 % и более.

Продолжающееся отставание технического уровня отечественных автомобилей от зарубежных, производимых в развитых странах, которое по некоторым показателям при эксплуатации автомобилей в сопоставимых условиях оцениваются следующим образом:

топливная экономичность 10-15 %;

экологическая безопасность до 2-4 раза;

безотказность до 10 раз;

ресурс автомобилей и агрегатов 30-50%.

гарантийный ресурс в 2-3 раза.

Указанное обстоятельство является одной из объективных причин конкурентоспособности на внутреннем рынке подержанных импортных автомобилей ведущих иностранных фирм. При действовавших до 2002г. налогообложении и ввозных пошлинах равную рыночную цену по отношению к отечественным новым легковым автомобилям имели импортные автомобили с эквивалентным возрастом (в зависимости от марки и модели) в 7 12 лет (рис. 5).

10

-Газ

—Ваз

Розничная цена % 100

Розничная цена, тыс. Дол.

25

12 13 14 15 Наработка с начала эксплуатации, годы

Тэ-Ваз Тэ-Газ Тэ средневзвешенного отечественного автомобиля (с/е)

Рис. 5. Оценка эквивалентной наработки (возраста) с начала эксплуатации, (Тэ)

В результате более 28% (2002 г.) годового пополнения парка легковых автомобилей приходится на подержанные импортные.

Отставание технического уровня от современных требований, к сожалению, свойственно не только отечественным автомобилям. При испытаниях на одном поле в Воронежской области (2001 г.) разные по конструкции, надёжности и изготовлению зерноуборочные комбайны дали следующий намолот зерна, ц./га: «Доминатор» (ФРГ) 57 (100%), «Дон1500» — 40(70%) и «Нива» 33(58%).

Продолжается существенное количественное и качественное отставание от технического уровня современных автомобилей растущего размера и усложняющейся структуры парка:

топлив, масел, эксплуатационных материалов, запасных частей, 30-65% которых по данным обследований не соответствует действующим нормам или является фальсификацией;

производственной инфраструктуры для эксплуатации, хранения, заправки, технического обслуживания и ремонта автомобилей. По данным московской ассоциации предприятий технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств (МАПТО) в Москве только 10% сервисных предприятий соответствует современным требованиям;

инфраструктуры сбора, утилизации, переработки и вторичного использования отходов, которые пока ещё не созданы в России.

Отмеченные недостатки конструкции автомобилей, качества эксплуатационных материалов, состояния производственной инфраструктуры сопровождаются неадекватным повышением государственных требований к техническому состоянию, дорожной и экологической безопасности автомобилей, которые приближаются к международным.

Продолжающийся дефицит инвестиций, затрудняющий:

обновление автомобильных парков;

приобретение автомобилей и материалов современного технического уровня;

полномасштабное применение новых информационных технологий;

развитие адекватной производственной инфраструктуры,

создание конкурентоспособных транспортных систем.

Огромный и постоянно растущий оборот так называемого вторичного автомобильного рынка, который по оценке автора только по торговле новыми импортными, подержанными иностранными и подержанными отечественными легковыми автомобилями, расходам на обеспечение работоспособности и заправку легкового парка может превысить в 2002 г. 13,5 млрд. дол. Это в два раза выше объема товарной продукции всей отечественной автомобильной промышленности, и естественно, является притягательной сферой деятельности для бизнеса, особенно среднего и малого, а также индивидуальной деятельности.

Совершенно недостаточное информационное обеспечение автомобильного транспорта, препятствующее объективному анализу, планированию и прогнозированию его развития. Например, несмотря на значительный рост парка индивидуальных легковых автомобилей в стране (72% всего и 94% легкового парка) в официальной статистике практических отсутствуют данные по его возрастной структуре, интенсивности использования, видам поездок, расходу топлива и др.

Рассмотренные тенденции, методы и особенности развития автомобильного транспорта приводят к определенным техническим, экономическим и технологическим последствиям, систематизированным в табл 8, которые необходимо учитывать при управлении транспортом и его подсистемами

Таблица 8

Основные особенности развития и состояния автомобильного транспорта при переходе к рынку

Особенности

развития

Результаты

Управленческие, технические и экономические последствия и решения

1

2

3

1. Приватизация предприятий и организаций

Разрушение вертикальных управленческих связей.

Отсутствие чётких правил на рынке услуг, которые находятся в стадии формирования.

Ухудшение информационного и нормативнотехнологического обеспечения.

Финансовая и производственная самостоятельность в условиях риска.

Повышение требований к обоснованности принимаемых специалистами решений и ответственность за их последствия.

Необходимость развития компенсационных горизонтальных связей и корпоративных организаций.

Повышение требований к квалификации руководителей всех уровней и специалистов.

2. Рост численности автомобильного парка и хозяйствующих на транспортной системе субъектов

Повышение конкуренции перевозчиков.

Отставание развития производственной инфраструктуры.

Увеличение разнотипности и разномарочности парков.

Сокращение размеров (мощности) предприятий.

Сокращение производственных программ по ТО и ремонту.

Обеспечение конкурентоспособности предоставляемых услуг: сокращение тарифов, повышение качества предоставляемых услуг.

Необходимость проведения активного маркетингового анализа.

Необходимость повышения работоспособности автомобилей и обеспечение надёжности транспортного процесса.

Развитие кооперативных форм выполнения ТО и ремонта.

Продолжение таблицы 8

1

2

3

3. Работа в условиях значительной инфляции

Нехватка оборотных средств.

Сокращение возможности инвестиций.

Сложность реализации долгосрочных проектов

Необходимость сокращения всех производственных циклов и расходов.

Оперативная оценка всех источников и статей расходов и доходов и их регулирование.

Новые формы инвестиций и инноваций.

4. Появление избытка подвижного состава, площадей, оборудования и

персонала

Ухудшение экономических показателей, сокращение прибыли, размеров оплаты труда.

Необходимость диверсификации предприятия, т е. расширения и изменения сфер деятельности на рынке.

Разделение и разукрупнение предприятия.

5. Существенный рост цен на автомобили, топливо, материалы, запасные части, платы за землю, налогов и т.д.

Увеличение расходов, сокращение прибыли, конкурентоспособности, Старение парков автомобилей и оборудования.

Оперативная информация о всех каналах расхода ресурсов, фактических показателях качества автомобилей и материалов. Новые информационные технологии.

Совершенствование нормативнотехнологического обеспечения предприятий.

Приобретение экономичных и надежных автомобилей.

Повышение квалификации специалистов и персонала.

Индивидуализация и поощрение за сокращение расходов и увеличение доходов (на автомобиль, цех, бригаду, исполнителя).

6. Увеличение экологических требований к автомобилям,

производственной базе и ответственности предприятий и руководи-

Рост расходов (налоги, оборудование, поддержание технического состояния).

Ужесточение и индивидуализиация контроля и ответственности за всеми источниками экологического загрязнения окружающей среды.

Приобретение экологически чистых автомобилей, материалов, технологий.

Экологическое образование персонала.

телей

Окончание таблицы 8

1

2

3

7. Сокращение темпов обновления, старение парков автомобилей и оборудования, помещений

Сокращение эксппуатационной надёжности.

Рост затрат на обеспечение работоспособности, техники, зданий и сооружений Сокращение эффективности.

Нормирование и контроль расходов с учетом фактического возраста автомобилей и оборудования.

Принятие мер по нейтрализации тенденций снижения безотказности, дорожной и экологической безопасности при работе парков.

Контроль за возрастной структурой парка и её регулирование.

Повышение роли профилактики

Рациональные сроки службы автомобилей и оборудования.

Лизинг, приобретение и использование подержанных автомобилей.

8. Появление и развитие реального рынка сервисных услуг владельцев коммерческих и индивидуальных автомобилей

Рост объемов, расширение номенклатуры сервисных услуг.

Существенное отставание нормативнотехнологического. законодательного и кадрового обеспечения этого рынка Несформированная производственная инфраструктура.

Недостаточная защищенность клиентуры и хозяйствующих субъектов.

Необходимость количественного развития и качественного совершенствования сервисной системы.

Определение уровня регулирования сервисного рынка.

Улучшение нормативнотехнологического и законодательного обеспечения.

Вовлечение в сервисную деятельность традиционных транспортных предприятий.

Реальный контроль качества представляемых услуг и обоснованности цен.

6 Развитие механизмов маркетингового анализа.

9. Недостаточное информационнотехнологичекское обеспечение

Дефицит информации при анализе, планировании, управлении и прогнозировании развития.

Сложность принятия обоснованного решения на всех уровнях управления.

Необходимость существенного расширения содержания официальной информации.

Охват всех секторов автомобильного транспорта, включая индивидуальный.

Применение новых информационных технологий.

Создание корпоративных информационных банков и организация горизонтального и вертикального обмена информацией.

Таким образом, конспективно происходящие изменения и вызванные ими последствия можно свести к следующему:

Увеличение хозяйственной и экономической самостоятельности предприятий в условиях фактической ликвидации вертикальных связей.

Востребованность горизонтальных корпоративных и других связей, профессиональных объединений и обслуживающих предприятия и владельцев вспомогательных структур, развитие которых в рыночных условиях должно заменить (компенсировать) прежнюю иерархию управления.

Разукрупнение и диверсификация транспортных предприятий и рост конкуренции.

Сокращение   доходов и рост расходов, необходимость жесткого и оперативного контроля за величиной и источниками всех доходов и расходов.

Нехватка инвестиций и старение основных фондов. Использование новых гибких форм инвестирования нововведений, применение лизинга и торговли подержанными автомобилями.

Повышение государственных требований к экологической и дорожной безопасности автомобилей.

Расширение круга решаемых специалистом и руководителем задач. Повышение требований к квалификации специалистов и персонала.

Важность правильно выбранных управленческих решений и не только моральная, но и материальная ответственность специалистов за их последствия в условиях риска и конкуренции.

Понимание специалистом и руководителем не только текущего состояния своего предприятия, умение его критически оценить, но и его места в секторе соответствующего рынка и перспективах развития данного предприятия и всей большой системы, в которой оно функционирует. По словам Конфуция (книга «Беседы и суждения») «…человека, который не заглядывает далеко, непременно ждут близкие беды».

Необходимость применения новых информационных технологий, как основы повышения качества работы и конкурентоспособности системы.

Необходимость понимания, что принятие решения и его реализация это не просто механическое расширение традиционных обязан ностей специалиста или руководителя, а серьезная дополнительная интеллектуальная нагрузка, которая влияет на класс условий труда персонала по показателям напряженности трудового процесса, и требует соответствующей материальной и моральной компенсации.

В соответствии с гигиеническими критериями оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной сре ды, тяжести и напряженности трудового процесса, условия труда в зависимости от необходимости принятия решений классифицируется следующим образом:

оптимальный (напряженность труда легкой степени): отсутствие необходимости принятия решений;

допустимый (напряженность труда средней степени): решение простых альтернативных задач по инструкции;

напряженный труд 1-й степени: решение сложных задач с выбором по известным алгоритмам;

напряженный труд 2-ой степени: эвристическая (творческая) деятельность, требующая решения сложных задач при отсутствии алгоритма.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ПЕРВОЙ ТЕМЕ

Назовите наиболее характерные ошибки, проявляемые при управлении большими системами.

Какие преимущества имеет автомобильный транспорт перед другими видами транспорта? Приведите примеры.

Как повышение сложности конструкции сказывается на надежности? Как при этом изменяются требования к надежности элементов конструкции?

Перечислите основные структурные изменения, происходящие на автомобильном транспорте. Как они сказались на трудоемкости технического обслуживания и ремонта?

С помощью каких документов и нормативов и как можно количественно учесть влияние структурных изменений на трудоемкость ТО и ремонта? Приведите примеры.

Укажите негативные стороны, связанные с развитием автомобильного транспорта. Предложите способы сокращения этого влияния.

Основываясь на данных табл. 8 Пособия, сформулируйте требования к специалисту, связанные с особенностями развития автомобильного транспорта в рыночных условиях.

Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)

Риск
реинжиниринга достаточно велик, однако
причины неудач заключаются не в
загадочности реинжиниринга, а в нарушении
правил его проведения. Американские
исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи
указывают, что с точки зрения риска
реинжиниринг подобен игре в шахматы, а
не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга,
как игроки в шахматы, в меру своих знаний
и умения могут влиять на результат.
Иными словами, величину результата
невозможно гарантировать. Главное в
стратегии управления реинжинирингом
— избегать глобальных ошибок.

При
проведении реинжиниринга встречаются
следующие характерные ошибки
.

1.
Компания пытается улучшить существующий
процесс вместо того чтобы перепроектировать
его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно
распространенная. Не достигнув желаемых
результатов, специалисты начинают
применять разнообразные методики,
направленные на улучшение деятельности
компании, но, как правило, результаты
их не удовлетворяют. Однако, потерпев
неудачи с другими улучшениями, компании
обычно все равно избегают радикальной
перестройки процессов. Консерватизм
объясняется тем, что существующие
процессы понятны и поддерживаются
соответствующей инфраструктурой.
Поэтому, кажется, что частичное улучшение
старых процессов — наиболее безболезненный
и безопасный путь. Таким образом, для
большинства компаний основной причиной
неудач реинжиниринга является стремление
к частичным улучшениям вместо радикальной
перестройки процессов.

2.
Несистемный подход к обновлению.

Компании концентрируются только на
перепроектировании процессов, игнорируя
все остальное. Реинжиниринг вызывает
значительные изменения в таких областях
как проектирование работ, организационные
структуры, системы управления и оценок.
Разнообразие последствий приводит к
тому, что даже менеджеры, заинтересованные
в радикальном перепроектировании
процессов, избегают проводить все
требуемые изменения.

При
реинжиниринге часто повторяется
следующий сценарий: менеджер верхнего
уровня предлагает команде, осуществляющей
реинжиниринг, совершить некоторое
решительное преобразование существующего
процесса. Команда, проанализировав
последствия предложенного преобразования,
показывает, что время выполнения процесса
ускорит в 10 раз, его стоимость снизится
в 20 раз и в десятки раз уменьшится
количество ошибок. Подобная информация
радует менеджера, однако когда команда
сообщает, что реализация нового процесса
потребует новой системы оценки работ,
объединения нескольких отделений,
изменения стиля производственных
отношений и пр., он говорит, что просил
сократить стоимость и количество ошибок,
а не переделывать всю компанию. Подобная
позиция менеджера ошибочна, потому что
реинжиниринг — это именно «переделывание»
компании.

3.
Неправильная оценка уровня корпоративной
культуры компании.

Для того чтобы персонал успешно выполнял
перепроектированные процессы, он должен
иметь побудительные причины, причем
недостаточно просто определить новый
процесс, необходимо, чтобы менеджеры
сформировали и провели в жизнь новые
системы ценностей и убеждений. Другими
словами, менеджеры должны заботиться
не только о том, что происходит на рабочих
местах исполнителей, но и о том, что
происходит в их головах.

Когда
в компании Ford
провели реинжиниринг способов расчетов
с поставщиками, потребовалось изменить
отношение сотрудников к поставщикам,
которых теперь следовало воспринимать
не как конкурентов, а как партнеров
компании по данному бизнес- процессу.

Изменение
позиции исполнителей достигается
нелегко: нельзя ограничиться призывами
к исполнителям, требуется новая система
управления, при которой культивировались
бы новые ценности и соответствующим
образом вознаграждалось их поддержание.
Менеджеры должны не только произносить
речи о необходимости и пользе новых
ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая
корпоративная культура и принятые в
компании принципы управления в
определенных случаях могут не позволить
даже начать реинжиниринг. Например,
если решения принимаются на основании
консенсуса, то сотрудники компании
могут посчитать принцип проведения
реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от
менеджеров верхнего уровня к менеджерам
среднего и нижнего уровней) оскорбляющим
их чувства. Демократический опыт
управления придет в противоречие с
административными методами реинжиниринга,
которые свойственны природе перестройки
управления фирмой. Компании с короткой
историей существования обычно свято
чтут необходимость гарантировать
ежеквартальные результаты, поэтому эти
компании могут посчитать преобразования,
связанные с реинжинирингом, весьма
рискованными.

4.
Непоследовательность освоения новации.

Заключается в преждевременном завершении
реинжиниринга и ограниченной постановке
задачи. Значительные результаты
достигаются только при больших амбициях
руководства компании. При реинжиниринге
встречается следующая ситуация. Кто-то
из менеджеров считает, что лучше синица
в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает
без больших затрат и без перестройки,
свойственной реинжинирингу, получить
повышение эффективности работы на
10—20%. Выбор более легкого пути —
усовершенствования — оказывается
довольно соблазнительным. Однако
легкость эта кажущаяся: усовершенствования,
как правило, усложняют существующий
процесс, а их наслоения делают его
малопонятным.

Опыт
показывает, что очень часто компании
отказываются от реинжиниринга при
появлении первых трудностей. Вместе с
тем существуют компании, которые
сворачивают деятельность по реинжинирингу
при достижении первых успехов. Это
объясняется тем, что начальный успех
становится предлогом для возврата к
более привычному способу ведения
бизнеса. По сути, даже положительный
опыт не мотивирует руководство к
закреплению новых образцов поведения
сотрудников, обеспечению условий
комфортной работы персонала в новых
условиях. Реинжиниринг будет неэффективен,
если ограничена область его действия
или задача поставлена слишком узко.
Реинжиниринг начинается с определения
целей, которые должны быть достигнуты,
а не способов их достижения. Приведем
пример.

Довольно
часто встречается такая ситуация.
Компания определяет, какой процесс она
хочет перестроить. Однако как только
реинжиниринг начинается, вместо всего
процесса рассматривается лишь какой-то
его фрагмент, поскольку существующие
организационные границы не позволяют
охватить весь процесс. Необходимо
помнить, что задача реинжиниринга — не
укреплять, а разрушать существующие
организационные границы.

5.
Нерациональное распределение задач по
освоению инновации.

Попытки осуществить реинжиниринг не
сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть
успешно завершены менеджерами нижнего
и среднего уровни по двум причинам.

Первая
причина состоит в том, что менеджеры
этих уровней не обладают той широтой
взглядов на деятельность компании,
которая необходима для реинжиниринга.
Их опыт в основном ограничивается
знанием функций, которые они выполняют
в своем подразделении. Они, как правило,
лучше других понимают узкие проблемы
своего подразделения, но им трудно
увидеть процесс в целом и распознать
его слабые стороны. Менеджеры среднего
и нижнего уровня успешно осуществляют
частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая
причина заключается в том, что
бизнес-процессы неизбежно пересекают
организационные границы, т.е. границы
подразделений, поэтому менеджеры нижнего
и среднего уровня не имеют достаточного
авторитета для того, чтобы настаивать
на трансформации процессов. Более того,
радикальные преобразования существующего
процесса могут привести к уменьшению
влияния и авторитета того или иного
менеджера среднего уровня. Менеджеры
среднего уровня обычно много вкладывают
в существующий способ выполнения
процесса, и их будущее, вызванное
перестройкой процесса, может оказаться
неочевидным. По этим причинам менеджеры
среднего и нижнего уровня могут не
только не способствовать реинжинирингу,
но и препятствовать ему.

Для
успеха реинжиниринга недостаточно
назначить руководителем старшего
менеджера, необходимо, чтобы он обладал
определенными профессиональными
знаниями и навыками и понимал, что такое
реинжиниринг, был предан ему и мог
мыслить в терминах процессов. Более
того, он должен уметь отстаивать спою
позицию перед высшим руководством.

6.
Недостаточное ресурсное обеспечение
инновации.

Существенное повышение эффективности
деятельности компании, являющееся
следствием реинжиниринга, невозможно
без значительных инвестиций в программу
его проведения. Наиболее важный компонент
этих инвестиций — затраты времени и
сил наиболее ответственных сотрудников
компании. Недостаточное выделение
подобных ресурсов для осуществления
реинжиниринга сигнализирует руководству
компании о том, что не все осознают
важность перестройки и сопротивляются
ее проведению.

Реинжиниринг
не должен проводиться на фоне других
программ и мероприятий. Если руководство
компании не уделяет реинжинирингу
основное внимание, то он обречен на
неудачу. Компания не должна одновременно
осуществлять реинжиниринг большого
количества процессов, так как время и
внимание управленческого аппарата
ограничено, а при проведении реинжиниринга
недопустимо, чтобы внимание менеджеров
непрерывно переключалось с проект на
проект.

7.
Планирование момента начала мотивации.

Шансы на успешный реинжиниринг заметно
снижаются, если известно, что исполнительный
директор компании через год или два
уходит в отставку. И дело здесь не в том,
что он не будет заботиться о будущем
компании или станет недостаточно
старателен, а в том, что реинжиниринг
неизбежно повлечет за собой изменения
в структуре компании, ее управляющих
системах, и исполнительный директор
может не захотеть взять на себя
обязательства, которые будут стеснять
его преемника. Кроме того, претенденты
на ведущий пост в компании неизбежно
осознают, что за ними наблюдают и их
оценивают, что приведет к возникновению
соблазна больше заботиться о личных
показателях, а не о коллективной работе
по успешному завершению реинжиниринга.
Более того, претенденты не заинтересованы
ни в каких преобразованиях, ухудшающих
их позиции в компании.

8.
Личностные проблемы обновления.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив
ничьих прав, не может привести к
положительному результату. Выражение
«нельзя приготовить омлет, не разбив
яиц» весьма точно отражает суть
реинжиниринга. Он приносит не только
радости, поскольку в результате его
проведения одним сотрудникам приходится
изменять характер работы, другие могут
ее потерять, третьи будут чувствовать
себя некомфортно. Так как угодить всем
невозможно, приходится либо откладывать
реинжиниринг, либо последовательно
проводить лишь частичные изменения.

Компания
отступает, когда встречает сопротивление
сотрудников, не довольных последствиями
реинжиниринга. Сопротивление некоторых
сотрудников компании изменениям,
вызванным реинжинирингом, не должно
удивлять никого, в том числе руководителей
проекта реинжиниринга, так как
противодействие — это естественная
реакция на перемены. Правда, иногда
сопротивление ошибочно рассматривается
как первопричина неудач реинжиниринга.
Но это заблуждение — первопричиной
неудач является не реинжиниринг, а
ошибки в управлении, которые не позволили
предвидеть и учесть неизбежное
сопротивление преобразованиям.

Проведение
реинжиниринга создает определенное
напряжение в атмосфере компании, и
затягивать этот процесс весьма опасно.
Опыт показывает, что 12 месяцев обычно
достаточно для того, чтобы компания
прошла путь от декларирования идей до
завершения первой действующей версии
реконструированных процессов. Большие
затраты времени приводят к тому, что
сотрудники компании становятся
нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты
с толку, начинают думать, что реинжиниринг
— это очередная фальшивая программа
преобразований.

Завершая
описание наиболее распространенных
ошибок, допускаемых при реинжиниринге,
отметим, что существует множество
примеров его успешного проведения.
Компания, руководители которой понимают
основы реинжиниринга и привержены его
идее, имеет практически стопроцентный
шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного
осуществления реинжиниринга — это не
только ярчайшее событие в жизни компании,
но и значимое событие для страны, если
учитывать огромное влияние, которое
окажет на экономику перестройка важнейших
компаний, организаций, акционерных
обществ и банков, а для России — и
финансово – промышленных групп, и
собственных монополий.

13

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 4.7K

Добрый день,

О Великий Хабр, мне очень нравится эта статья, хочу поделиться.
конечно я очень сильно рискую кого-то задеть за живое, но я верю в Хабр и считаю этот контент интересным для публикации — поэтому заранее прошу прощения у тех, кто восхищен чем-то из ниже перечисленного. (Публикую пока что частично, когда закончу остальное, опубликую и его.)

Перевод статьи Джеффри Джеймса «The 8 Stupidest Management Fads of All Time»

В этой статье перечислены 8 самых отвратительных, самых глупых и неприятных, бесполезных по сути заблуждений в практике менеджмента, которые я когда либо видел на своем опыте. В статье также есть неоценимые советы на тему, как выжить в компании, и пережить данные нововведения — пока они не сойдут на нет. (Что собственно и произойдет — со временем…) Конечно, эти заблуждения уходят, когда на их место приходят новые, но никто и не обещал, что жизнь на работе будет легкой.

Глупейшее Заблуждение #1: Six Sigma

Создатель: Motorola (Total Quality Management)
Теория: Идея в том, чтобы улучшить качество всех процессов в компании и устранить все причины возникновения ошибок. Вы назначаете массу людей, с черным и другими поясами мастера, (прямо как в каратэ) согласно их опыта в методологии Six Sigma. У вас впереди — целая серия вполне определенных шагов и обозначенные цифрами финансовые цели.
Реальность: Создается целая иерархия «экспертных» экспертов (каждый в трех поясах — двух галстуках), которые тусуются внутри компании, претендуя на то что именно они знают гораздо лучше, как заставить других людей работать, чем собственно люди, которые непосредственно заняты данной деятельностью. Гарантированы бесполезные митинги, приносящие мало пользы, если она вообще есть. При этом фирма, которая оказывает вам услуги консалтинга за внедрение Six Sigma, уходит от вас с чеком на кругленькую сумму.
Результат: Впустую потраченное время и усилия. Цитирую эксперта по контролю за качеством, который дал интервью журналу Fortune,
«из 58 крупных компаний, которые объявили о старте Six Sigma программ, 91% вышли из списка S&P 500 /Рейтинговый список капитализации ценных бумаг на бирже/.” С другой стороны, вся отрасль переполнена „консультантами“ которые зарабатывают на жизнь тем, что сливают производительность в вашей компании.
Мое мнение об этом: Да ладно вам. Толстопузики-менеджеры бегают кругами возле менее авторитетных мастеров, как в фильме про Брюса Ли, с планеты Биззаро. Конечно же, это именно то, что поможет компании выйти из депрессии. Вы же не можете всерьез это делать, это невероятно глупо.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 55%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания внедряет Six Sigma, вы будете платить за это в течение двух лет. Вся работа будет перемежаться митингами, которые будут занимать 20% вашего времени. Через два года, менеджеры, которые ввели это, будут либо уволены, либо перейдут на другую работу, и тогда Six Sigma процесс сойдет на нет.

Глупейшее Заблуждение #2: Реинжиниринг Бизнес Процессов / Business Process Reengineering

Создатель: Майкл Хаммер
Теория: Нужно проанализировать схему работы и процессы внутри вашей организации и выработать новые, для того чтобы достичь определенного результата от коммерческой деятельности. Для этого собираются группы, в них входят специалисты разных служб, работа этих групп направлена на то, чтобы выстроить все процессы заново, и собрать отдельные функциональные задачи в логически завершенные процессы, которые будут идти в рамках этих групп. Также целью является интеграция большого числа бизнес функций в корпоративную систему планирования ресурсов, включая менеджмент цепочки поставщиков и прочая бла-бла-бла…
Реальность: Забудьте о перестройке процессов. Реинжиниринг — это шаманский танец вокруг темы, кого бы уволить по сокращению. Топ менеджмент использует эту идею для того, чтобы оправдать увольнения персонала для того, чтобы казалось, что они на самом деле делают что-то очень логичное, а не просто пытаются временно повысить котировки акций, так чтобы их краткосрочные обязательства окупились бы этими увольнениями.
Результат: Целая цепочка увольнений, за которой последует полный коллапс вашей компании. Скорее раньше чем позже.
Мое мнение об этом: Вся идея идиотская, причем неизлечимо. Массивные перемены внутри корпорации в ходе работы очень смахивают на идею починить и переоснастить автомобиль в момент, когда вы едете по шоссе. В любом случае, реинжиниринг предполагает, что корпорации терпят крах из-за паршиво построенных процессов, в то время как они терпят крах ВСЕГДА в результате наличия паршивого менеджмента.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 65%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания объявила о том что начинает реинжиниринг процессов, это время проапдейтить свое резюме. Начните по-сумасшедшему тусоваться в социальных сетях, и найдите себе вакансию в другой компании как можно скорее. Даже если ваши позиции в компании достаточно хорошие, чтобы не попасть под эти сокращения, вам просто не захочется там работать после всего этого реинжиниринга, когда пройдет какое-то время и вы поймете, что это. Поверьте мне на слово.

Глупейшее Заблуждение #3: Матричный метод управления / Matrix Management

Создатель: Agent Smith
Теория: Персонал с похожими профессиональными навыками собирают вместе для решения рабочих задач. Например, весь инженерно-технический персонал может быть собран в рамках одного департамента и отчитываться перед менеджером этого подразделения. Но те же самые специалисты могут быть также назначены на решение других задач по другим проектам и слать отчеты проджект-менеджеру в ходе работ над тем вторым проектом. Поэтому, каждый специалист фактически должен работать под руководством нескольких менеджеров, чтобы сделать свою работу.
Реальность: Бесконечная, изнурительная война за территорию. Каждый менеджер борется за то, чтобы именно его считали „реальным“ менеджером данного персонала. Они ведут эту войну, используя такие средства- заставляя всех посещать требуемые „митинги для персонала“ и путем того, что они ищут всяческие дополнительные крючки, чтобы зацепиться, и требуют „сделай то, не знаю, что, иди туда не знаю, куда“…, просто для того чтобы доказать что за ними — власть.
Результат: Вся работа по производству тут же просто заваливается. Руководству преподносится полная трактовка доводов на тему, кто что будет делать и когда именно. Поскольку данная система плодит растущее число менеджеров, организация постепенно становится перенасыщенной числом управленцев. В итоге, топ менеджмент все-таки понимает, что это неизлечимо тупая идея, и находит одного человека, которого выставляет виноватым.
Мое мнение об этом: Я фактически работал в организации, где использовался матричный менеджмент. Каждый отчитывался перед тремя разными менеджерами, и каждый менеджер настаивал на проведении еженедельных 3-часовых митингов (ни о чем). Их менеджеры также требовали от всех посещения обязательного еженедельного митинга (часового) чтобы „установить коммуникацию“. В сумме это было 10 часов — 25% рабочей недели — потраченных неизвестно куда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 10%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Убедитесь, что в вашем конференц-зале есть интернет. И во время всех этих бесконечных напрягов с целью завоевать территорию, вы сможете ответить на письма, поискать что-то в интернете, поиграть в игры, и т. д. В противном случае, вам придется просто ждать, пока это не закончится. Это не продлится у вас в компании дольше года.

Глупейшее Заблуждение #4: Управление на основе консенсуса / Management by Consensus

Создатель:Platon
Теория: Важные решения нужно принимать с согласия всех членов группы. Предложения вырабатываются коллективно, и основной целью является выработка общего согласия по основной цели. Менеджмент на основе консенсуса обычно считают альтернативой для ситуации, когда принятие решений происходит по цепочке „сверху-вниз“, что является обычной ситуацией для иерархически построенных организаций.
Реальность: Поскольку каждый может участвовать в принятии решения, любой человек может дать свое вето — и остановить любое решение. В результате, принимаются только решения, которые абсолютно безопасны и поддерживают status quo. Трудные решения — те, которые кому-то будут „против шерсти“ — тихо отодвигаются.
Результат: Забудьте про эту мудрость народного вече. Общее собрание обычно ведет себя таким образом (так тупо), что они не могут даже сформулировать общее решение. А именно, принятие решение путем консенсуса часто приводит к тому что называют „парадоксом Абилина“, когда группа соглашается на такой ход событий (курс действий), который вообще не подходит ни одному члену группы, поскольку никто не хочет идти против воли всей группы.
Мое мнение об этом: Менеджмент на основе консенсуса, это как купание в бассейне с зыбучим песком. Из-за того, что важные решения никогда не принимаются, вся организация барахтается в этом, пытаясь найти опору, в итоге — сами себя сливают. Кстати, эта система управления на основе консенсуса иногда возникает случайно, когда группы имеют менеджеров, которые просто боятся принимать решения, поскольку кто-то, кто работает с ними, может обидеться (на эти решения).
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 35%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Вызовитесь добровольцем, который будет вести протокол общего митинга. Принимайте решения сами, а затем ручайтесь, за них, что это и был консенсус. Никто не заметит этого до тех пор, пока вы не станете чересчур уж амбициозным, и не начнете утверждать, что-нибудь совсем уж одиозное, например, что черное — это белое.

Глупейшее Заблуждение #5: Фокус на одном основном направлении

Создатель: M. E. Porter
Теория: Идея в том, чтобы сфокусироваться на основном направлении — какой-то одной специализации, в которой вы (ваши специалисты, ваша компания) владеете лучше, чем кто бы то ни было. Вашим конкурентам будет сложно повторить вашу стратегию, и это убережет вашу организацию от напрасно потраченного времени на задачи, в реализации которых вы не очень хороши.
Реальность: Большинство организаций, как и большинство менеджеров, управляющих этими организациями, знают свои сильные и слабые стороны не намного лучше, чем кочерыжка от капусты. В результате, они редко когда действительно знают, а в чем же все-таки состоят их сильные стороны. Во многих случаях, организации думают, что в чем-то они хороши, но фактически — они успешны по каким-то абсолютно другим причинам.
Результат: Фокусирование на основной специализации обычно заканчивается на появлении какого-то мифа, который фактически ограничивает поле деятельности только чем-то одним, в чем они были успешны когда-то в прошлом. В результате, компании, сфокусированные на одном основном направлении, внезапно обнаруживают вокруг себя толпу конкурентов, которые могут заткнуть их за пояс.
Мое мнение об этом: Как и все остальные заблуждения, это действительно звучит как отличная идея, но ее внедрение должны осуществить корпоративные менеджеры, а это значит, что даже если бы это была самая чудесная идея в мире, они все равно запутают все до полного абсурда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 85%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Присоединитесь к работе комитета, который будет определять, какое направление деятельности компании считать основным. Убедитесь, что ваша работа (все, что вы делаете) и есть основное направление. Если у вас это не получится, перейдите в группу, которая выиграет эту дискуссию (об основном направлении).

Глупейшее Заблуждение #6: Целевое управление / Менеджмент задач

Создатель: Peter Drucker
Теория: Суть в том, чтобы определить задачи организации таким образом, чтобы менеджмент и нанятый персонал разделяли эти цели, и понимали свою роль в рамках данной организации — а затем сравнивать фактический результат работы с каким-то согласованным перечнем стандартов.
Реальность: Все часами строят планы на будущее. А когда будущее фактически наступает, ничего из того что ожидалось, не происходит. В итоге, все либо заняты тем, что могло бы сработать — год назад, либо чем-то, что вообще не планировалось, а затем еще тратится время на то, чтобы вся эта активность выглядела именно таким образом, как если бы работали по плану.
Результат: Тонны устаревшей документации по планированию — и весьма плачевный результат. Предположительно, процент компаний, которые были успешны с данной стратегией — примерно 6%.
Мое мнение об этом: Нет ничего плохого в том, чтобы ставить цели и знать точно, что вы должны делать для их достижения, но менеджмент задач становится ошибкой в момент, когда его делают частью старой процедуры пересмотра решений. Самый худший вариант, когда он становится бюрократическим кошмаром, который полностью блокирует гибкость решений в организации.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Обрисовывайте свои цели максимально неопределенно, и сделайте так, что для определения степени их воплощения было множество способов. Тогда — что бы ни случилось, это все равно будет выглядеть таким образом, как будто цели были достигнуты. И что важнее всего, не чувствуйте себя виноватым от того, что вы играете с системой, потому что ваш босс наверняка ведет свои игры в цепочке, но уже по-крупному.

Глупейшее Заблуждение #7: Поиск совершенства :

Создатель: Tom Peters
Теория: Суть в том, чтобы искать решения для бизнес-проблем заранее, как можно раньше, давать полномочия людям, принимающим решения, внутри компании — на всех уровнях.
Реальность: Как минимум, данные на которых построена эта концепция, под вопросом. Автора идеи однажды уже обвинили в фальсификации данных, на которых основана его книга „В Поисках Совершенства“. Позже он отозвал данное утверждение.
Результат: Ужасен. Просто ужасен. Большинство компаний, которые он приводит, как примеры, столкнулись с бесчисленным числом проблем.
Мое мнение об этом: Это просто еще одна хорошая отговорка для компаний, чтобы обосновать применение своих „лучших идей“ на практике. В самом лучшем случае, это заканчивается стратегией „мы тоже это делаем“. Промежуточный вариант когда это заканчивается ситуацией „мы тоже это делаем“, но ничего не понятно — каким будет управление — ни для вашей сферы деятельности, ни для вашей компании. Самый худший вариант — все закончится тем, что другая компания будет вытеснена с рынка.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 20%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Сложно сказать. Если ваш топменеджмент все еще грызет этот кал сдохшего мамонта, они безнадежно устарели. Вы можете попытаться привести следующие доводы: что тот же автор с тех пор написал еще много разных книжек, и все они — одинаково — в зачет. (или не в зачет). Может быть тогда ваш менеджер впадет в зимнюю спячку и прочитает их все, в то время как у вас появиться время на то, чтобы наконец заняться делом.

Глупейшее Заблуждение #8: Управление — от Бога.

Создатель: Girolamo Savonarola
Теория: Успех компании — в руках Господа. и поэтому менеджеры должны ежедневно обращать молитвы к Богу, и задавать Богу вопросы относительно принимаемых решений. Все решения должны быть в соответствии с законом Божьим.
Реальность: Менеджера, которые думают, что Господь Бог беседует с ними — почти всегда приходят к выводу, что Господь Бог говорит им делать именно те вещи, которые лучше всего соответствуют их интересам. В то же время, переваливая свое мировоззрения и свои суждения — на Бога, они теряют чувство перспективы и самоидентификации, то есть они не понимают, что действуют эгоистично, и превращаются просто в кость в… опе.
Результат: Персонал компании заставляют посещать обязательные молитвенные митинги (встречи), в результате чего они в основном убеждаются в том что, их менеджер — это хвостик от ослика, изумительных пропорций.
Мое мнение об этом: Жуть-жуть-жуть…
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: До посинения: 10% До покраснения: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Есть два варианта. Первый состоит в том, чтобы благополучно все это игнорировать, и тратить время молитвенных митингов на другие упражнения для укрепления психики, например, на дневные мечты о том, как я займусь спортом. Хороший план, чтобы выжить — в том, чтобы мысленно походить по конференц-залу и представить, как бы это было, если бы вы вдруг вздумали заняться любовью с каждым. Второй вариант — в том чтобы стать первым их первых, подвижником. Клясться в том, то Господь и его ангелы спустились на землю и срочно потребовали, чтобы у вас была прибавка к зарплате — 57%. Обещайте боссу, что он будет низвергнут в бездну, если не прибавит еще чуть-чуть — наличными.

Опираясь на практику, в статье описываю ошибки руководителя и, главное, способы их устранения. Поделюсь секретами, как бизнес-тренер. Во время тренингов по управленческим навыкам (или по другим темам) с группой линейных менеджеров часто всплывал вопрос об ошибках руководителей. При написании статьи консолидировала весь чужой опыт руководства, добавила тренерские знания, и припорошила собственным опытом работы начальником.

Содержание

  • Грубые ошибки руководителя – ТОП-10
  • Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
  • Ошибки руководителя в управлении коллективом ТОП-10
  • Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить

Любые промахи или недочеты в управлении бизнесом неизбежно приводят рано или поздно к упадку. К снижению продаж, прибыли, постоянной текучке персонала. Да и не только…

Подчиненные смотрят на Вас, наблюдают. Как ни странно руководитель тоже находится под неусыпным оком сотрудников. Это может сначала казаться, что не так. Но все промахи, накопленные за какой-то промежуток времени обязательно всплывут в разговорах «в курилке». Любые опоздания, неумения держать собственные обещания в конечном итоге влияют на репутацию.  А ее ох, как непросто заработать.

В результате, управленческие ошибки могут служить началом конца. Бизнес не выдерживает конкуренции, внутренние противоречия разрывают его, и компания «лопается».

Вооружимся практическими советами.

ТОП-10 грубых ошибок руководителя

 Ошибка 1.

Нет цели (или незнание).

Самая грубая оплошность в любой работе – это отсутствие цели. «Как же мы можем прийти туда, если не знаем куда идем?». А уж при взаимодействии с подчиненными, так это катастрофа. Частенько бывает так: руководитель, конечно, знает цель. Но! Просто забыл (может, не успел) озвучить ее сотрудникам.

То есть получается. Сам начальник подразделения знает цель, ему «спустили» установку, а работники не знают. И каждый трудится в меру своих сил, может быть даже хорошо, и быстро, но не туда…  И, к окончанию  срока, выясняется, что «Мы то вообще не в курсе». Риски. Финансовые риски, снижение качества работы, потеря клиентов.

Решение. Формулировка цели по смарт (тема раскрыта здесь). Ознакомление всех сотрудников с целевыми установками (цифры, сроки, ресурсы).

Ошибка 2.

Неумение делегировать.

Типичная ошибка руководителя – выполнять задачи, которые можно смело делегировать. И как результат, работа со временем накапливается, времени становится все меньше, а стресса всё больше. Привычка все делать самому грозит утопить самого менеджера в текущих делах и провалить плановые показатели.

Решение. Пересмотреть участки работы, делегировать по максимуму. Помните, руководитель должен управлять процессом, а не заниматься текущими делами. В помощь будет статья, как научиться делегировать.

Ошибка 3.

Отсутствие азов личного тайм-менеджмента.

Речь идет не только об опозданиях, или срывах сроков выполнения задачи. Но и распределение своего времени  внутри рабочего дня. Умение вовремя остановиться в разговорах «ни о чем». Чтобы не повторять многократно прописные истины. Кратко – это потеря своих ресурсов, а также утекает время сотрудников.  Риски – задержки на работе сверхурочно, при этом возможно падение плановых показателей.

Решение. Самодисциплина, саморазвитие. В отдельной статье можно ознакомиться с основными моментами управления времени для руководства.

Ошибка 4.

Отсутствие корпоративного тайм-менеджмента.

Менеджер не придает значения управлению времени в рабочем пространстве. На работе принято задерживаться после завершения рабочего дня. Нет поиска причин завалов. Или есть привычка частых или совместных многочасовых чаепитий. Риск. Неправильная организация труда может привести к падению общей прибыли, увеличению времени производственного процесса.

Решение. Обучение и применение в компании отдельных правил управления временем.

Osnovnie-oshibki-upravlenca

Ошибка 5.

Отсутствие мотивации.

Неумение стимулировать, нет опыта в мотивации сотрудников – промах в организационной деятельности. Хорошо, если в компании  есть общая  система материальной стимуляции. Еще лучше, если эта система прозрачная. Когда  каждый сотрудник знает, как он может получить бонусы и за что.

Но если в компании нет материальной мотивации, то есть способы заинтересовать работать лучше и быстрее. Они описаны в статье про нематериальное стимулирование. Опасность данного большого промаха – недополученная прибыль.

Решение. Применять на практике материальные и нематериальные методы стимулирования.

Ошибка 6.

Отсутствие аналитики в компании.

В малом бизнесе есть игроки, которые не собирают свою статистику, не ведут аналитическую работу. Особенно это плачевно сказывается на компаниях, где основной деятельностью являются продажи. Низкое значение придают воронке продаж, не знают, как работать с воронкой. В отдельной статье раскрывается эта тема. Или как пример, в больших производственных процессах нет замеров по времени исполнения хронометража.

Вероятность: пренебрегание пользой статистики, цифр, аналитики попросту ведет к снижению прибыли.

Решение. Оцифровывать все, что можно описать с помощью цифр:

  • Проценты
  • Продажи
  • Количество клиентов
  • Ошибки
  • Время процесса
  • Время простоя

Бережно собирать всевозможные данные, анализировать и улучшать.

Ошибка 7.

Неверная контрольная функция.

Как варианты – через раз, нет промежуточного контроля. Менеджер полагает, что все люди взрослые, умные, зачем «надоедать». Излишнее доверие здесь ни к чему. Пропущенный этап контроля может привезти либо к ошибкам, которые потом трудно или дорого исправить. Либо к срыву срокам, снижению показателей.

Или же, наоборот, чрезмерный.  На каждом микро-этапе: и «до», и «после», и «во время» процесса. Как не странно, это тоже типичные ошибки руководителя при осуществлении контроля. Начальник подразделения попросту не доверяет никому, кроме себя. Профриск: полное погружение в операционную работу и бесконечный контроль, утрата стратегических компетенций (планирование, целеполагание).

Tipichnie-oshibki-rukovoditelya

Типичные ошибки руководителя

Решение. Конечно, соблюдение меры на этапе контроля. Определить для себя и приучить сотрудников, что проверка выполнения обязательна и неотвратима. И не забывать про промежуточный контроль. Опыт показывает, что лучше, если это будет внезапная проверка.

 Ошибка 8.

Двойные стандарты поведения.

Требовать от сотрудников, например, не выражаться нецензурным языком. А в курилке, или на перерыве, только и слышны выражения, которые в эфире «запикивают». Пример из жизни. В компании прививается корпоративная этика и стандарты телефонного общения. Требования для сотрудников соблюдать неукоснительно. Однако – очень часто, поведение босса, противоречит элементарным правилам поведения, не то, что корпоративной этике.  Риски. Сотрудники также не будут придерживаться дисциплины.

Решение. Соблюдать те нормы поведения, которые признаны в данной корпоративной культуре.

Ошибка 9.

Обесценивание личности сотрудников.

«Вас много, а я один». «Вон, на бирже труда сотни ждут твоего места». «Я плакать не буду, если ты уйдешь». К сожалению, это слова из жизни, которые и Вы наверняка слышали. Однако если глубже копнуть эту тему, то на практике получается:

  • Дороже обучить нового специалиста
  • Потеря качества процесса
  • Нестабильность в коллективе

Решение. Сосредоточиться на развитии своих кадров, особенно, если компания многоступенчатая. Соблюдать этические нормы поведения и транслировать уважение к работникам организации.

Ошибка 10.

Невыполнение данных обещаний.

Этот психологический фактор испортил авторитет не одному шефу. Казалось бы и что такого? Но если Вы хотите стать хорошим руководителем и вести за собой людей, то прислушайтесь к рекомендации.

Решение. Четко следить за собственными словами и сдерживать обещания. Самые основные качества лидера описаны отдельно.

Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать

ТОП-10 грубых ошибок руководителя

Ошибка Способ устранения
1 Нет цели Озвучить цель по SMART
2 Отсутствует делегирование, либо  слабо развито. Делегировать часть функций на подчиненных.
3 Неумение управлять своим собственным временем. Соблюдение личного тайм-менеджмента.
4 Отсутствует тай-менеджмент в коллективе. Внедрение тайм-менеджмента в компании.
5 Неумение мотивировать команду. Внедрить систему нематериальной мотивации.
6 Невнимание к статистике. Ведение аналитики.
7 Неправильный контроль. Четкое определение этапов контроля и следование этому алгоритму.
8 Двойные стандарты поведения. Самодисциплина и уважение к сотрудникам.
9 Обесценивание личности сотрудников. Развивать и обучать своих сотрудников.
10 Невыполнение данных обещаний. Самодисциплина.

ТОП-10: ошибки руководителя в управлении коллективом

Ошибка 1.

Отсутствует четкое распределение функций у сотрудников.

Есть два варианта управленческой ошибки.

  1. Нет четких границ функционала, участков работы. Все делают всё. При таком варианте есть риск возникновения междоусобицы в коллективе. Неравное выполнение обязанностей – один пашет, как конь, другой – курит бамбук.
  2. Функционал распределен крайне жестко. Один сотрудник выполняет то́лько свою работу. Хуже всего, когда он и не знает другого участка. Знаете, как в миниатюре у Райкина: «Кто сшил костюм?»

Чтобы переключиться и отдохнуть, смотрите сценку Аркадия Райкина.

Такая узкая специализация рискована либо браком, либо, что еще хуже, остановкой производственного процесса. Один сотрудник выбывает  (больничный, отпуск) – и все, участок «стоит».

Решение.

  • А. Закрепление функций должностными обязанностями. Если нет возможности, то устно, при приеме на работу озвучивать функционал.
  • Б. Обучать «запасных игроков». Всегда иметь в резерве хотя бы одного человека, который может подменить, без потери качества.

Для продвинутых руководителей и больших организаций есть вариант – функциональная матрица. Или, как ее называют, матрица ответственности. Где отмечено для каждого процесса, кто главный исполнитель, а кто резервный.

Лайфхак. Как самый простой пример представлен в таблице.

Название процесса/ФИО  Иванова С.И. Сидорова О.А Петров Ю.С. Дорофеев Н.А.
Обработка корреспонденции 1 0
Работа с поставщиками 0 1
Прием заказов 1 0
Ведение соц.сетей 1 0
*** 1 –  основной исполнитель, 0 – резервный

Ошибка 2.

Нет привычки давать обратную связь сотруднику.

При выполнении обязанностей пропущен этап обратной связи работнику. Выполнил – и ладно. Иногда человек не понимает, хорошо или плохо. Чаще нуждается в одобрении. Обязательно нужно корректно указывать на ошибки. (Про обратную связь читайте в статье “Мотивация к работе”).

Типичная ошибка руководителя при управлении сотрудниками – игнорирование обсуждения выполненной работы. Риск. Растет вероятность совершения ошибок. Снижается продуктивность каждого. Упущена возможность личностного роста сотрудников.

Решение. Давать развивающую обратную связь.

Пример.  «Давай обсудим результаты:

  • Вот это у тебя сегодня получилось хорошо.
  • Как думаешь, в этом моменте можно было бы лучше? Что тебе для этого надо?
  • Пробуй завтра по-новому.»

Ошибка 3.

Несвоевременная критика и похвала.

Ругать при всех, а хвалить с глазу на глаз – это провальная тактика, которая демотивирует сотрудника. Также считается ошибочной тактика, когда хвалят позже совершенного действия. Или, критикуют «на бегу» и сверх эмоционально.

Правильно:

  • Критиковать с глазу на глаз.
  • Похвала при всех.
  • Хвали сразу (по возможности).
  • Ругай позже (с остывшими эмоциями).

Риск. Напряженная атмосфера в коллективе, что неизменно приводит к падению плановых показателей.

Меры воздействия, как в подсказке выше)) .

Ошибка 4.

Эмоциональная несдержанность.

Это не частая, но грубая ошибка руководителя. Позволять себе повышать голос, некорректно общаться или переходить на личности. Это явление чаще всего служит причиной для увольнения.      Наверное, и вы, так же, как и я сталкивались в жизни с такой ситуацией. Когда Big Boss вздувается, краснеет и начинает орать)) Данная картинка ой, как не по душе!

Grubaya-oshibka-rukovoditelya

Грубая ошибка руководителя

Решение. Тут простой рекомендации быть не может. Если у менеджера стресс, то надо принимать меры (можно почитать про стресс). Если цейтнот, то выяснять причину. (Про оптимизацию процессов). В любом случае, помогут саморефлексия и саморазвитие.

Ошибка 5.

Недопущение ошибок.

Лозунг в работе: «Все ошибки караются!».  Ни в коем случае, никому и никогда недопустимы ошибки в работе. Но на практике безошибочной работы не бывает. А бывает страх перед наказанием и замалчивание. И еще хуже, сваливание своей вины на других. Риск. Пропустить маленькие ошибки на стадии, когда можно все исправить. Разрастание до масштабных и дорогих ошибок.

Решение. Прививать открытость в коллективе. Давать сотрудникам развивающую обратную связь. Вникать в детали процесса, не упускать мелочи.

Ошибка 6.

Различные методы оценки в единых условиях.

Тут подразумевается особое отношение к любимчикам. Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам очень бросаются в глаза. Кому-то позволительно опаздывать на полчаса ежедневно, кого-то припирают к стенке уже после 5 минут одного опоздания.       Риск. Неблагоприятный климат в коллективе.

Решение. Придерживаться единых стандартов поведения со всеми участниками компании.

Ошибка 7.

Неумение или нежелание сплачивать команду.

Не уделять время на развитие и обучение команды. Часто встречающаяся ошибка – не превращать коллектив в команду. Отсутствие общих задач, совместных мероприятий (не имею в виду ресторан\кафе).       Знаете, как бывает, каждый сотрудник сам по себе звезда, а команды нет. Наоборот, одни противоречия и сложный психологический климат. Каждый тянет «одеяло» на себя, пытается друг у друга «урвать» лучшего клиента, например.

Решение. Проводить командообразующие мероприятия, совместные задачи. Если есть система мотивации (более подробно можно почитать тут) , то можно включить KPI командной работы.

Ошибка 8.

Не развивать сотрудников.

Нередкие ошибки руководителя в управлении коллективом – не уделять внимания на воспитание своих сотрудников. Не развивать творческое мышление и инициативность, а делать «Как я сказал». Не поддерживать и не провоцировать личностный рост работников. Опыт показывает, что особенно в маленьких компаниях, на этот аспект владельцы бизнеса не обращают внимания.

На самом деле, обучение и внедрение инновационной деятельности дают огромный рывок в увеличении производительности. По самым скромным подсчетам прирост прибыли от 30% (для крупных игроков миллиарды рублей).

Oshibki-rukovoditelya-pri-upravlenii

Ошибки руководителя при управлении

Согласитесь, но и для микро-бизнеса – 30% прироста – это весомый аргумент. Кроме экономического эффекта,  ведь это внутренний потенциал компании. Для огромных организаций  готов свой собственный  кадровый резерв.

Ошибка 9.

Отсутствует корпоративная этика.

Руководителем не уделяется внимание правилам поведения на рабочем месте. Не создается комфортная психологическая атмосфера в коллективе. Нет команды, каждый сам за себя, прививается правило «Донеси на соседа».     Ведь  благоприятная рабочая атмосфера играет важную роль при прочих равных условиях в регионе. Способствует удержанию сотрудников, укреплению команды и выполнению более высоких показателей.

Решение. В малых компаниях – устно корректировать негативное поведение. Всячески поддерживать проявление командной работы. В больших организациях разработать кодекс корпоративной этики.

Ошибка 10.

Отсутствие заботы о подчиненных.

Это может проявляться, как равнодушие. Или в  трудных ситуациях нет защиты перед высшим руководством, например. Наоборот, вся вина перекладывается на сотрудников. Конечно, эта не самый критичный промах руководителя, но лучше и ее избегать.

Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить

ТОП-10 ошибок руководителя в управлении коллективом
Ошибка Способ устранения
1 Нет четкого распределения функций. Создание функциональной матрицы.
2 Отсутствие обратной связи. Развивающая обратная связь.
3 Неуместная критика и несвоевременная похвала. Соблюдение психологических тонкостей.
4 Эмоциональные взрывы. Самодисциплина.
5 Нетерпимость к ошибкам. Развивающая обратная связь.
6 Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам. Единые стандарты поведения для всех.
7 Коллектив, но не команда! Тимбилдинг.
8 Уделяется мало внимания развитию персонала. Проводить обучения, приглашать фрилансеров, развивать инновации.
9 Нет стандартов поведения. Внедрение корпоративных правил.
10 Отсутствие заботы о подчиненных. Проявление участия о сотрудниках.

Несмотря на легкий тон статьи, материал подразумевает большой смысл. Хотя конечно, перечисленные ошибки руководителя – это далеко не полный список. Материала собралось столько много на данную тему, что вынесла в отдельную статью ошибки неопытного управленца.

Как хотелось бы, чтобы в малом бизнесе все, кто мало-мальски управляет людьми, понимал и принимал управленческие знания на практике!  Пишите в комментариях  про  очевидные недочеты руководящего звена, всем читателям такие дополнения будут интересны.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©

svetlana-vasenovich

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S.  !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *